来源：迈点网作者：吴杰
中国个县(县级市及县)，资源禀赋各有千秋，交通区位在在不同，经济发展水平及旅游消费能力也千差万别。既有昆山这样GDP(年)超亿的庞然大物，也有偏处一隅，全县人口不足一万的穷困县。近年随着房地产投资热潮的兴起，县域高星级酒店开发建设也方兴未艾，高星级酒店的投资开发策略及经营状况、前景自然也不能一概而论。
所以老吴重点
这些县市开发建设高星级酒店，有什么普遍的特点?
一、市场竞争不算激烈。
在较落后的城市，业主开发的很多是首家高星级酒店，具有市场垄断性，容易获得竞争性优势;在较发达的县市，总量一般也不过几家，几个寡头之间也能达成某种默契。为此，很多开发商一开始往往较乐观，信心满满，对酒店投资密集型、技术密集型、劳动密集型进而导致建设运行费用高、折旧大而致行业微利的特点了解与准备不足，很多项目前期没有扎实的项目可研分析及较为正确的项目投资概算，资金投放前松后紧，导致内装收尾阶段缺钱，严重影响项目开发质量。
县域市场虽然较好把握，但市场回旋余地也很小，一旦投资失误，往往很难调整。另一方面，新酒店入市会导致酒店客房供求关系出现重大波动，一个新酒店入市往往会带来成倍增长的客房数，需要消化很多年才能取得新的供需平衡。
二、开发方大都是当地有一定实力的名企。
对当地市场消费能力与特点有一定认识，政商关系良好。很多项目结合房地产开发，政府作背后推手。政商共谋下，往往贪大求洋，注重酒店的标识性、豪华度，而不是实用性及与当地市场的配合度，导致建筑规模及投资强度与市场需求背离。老吴发现，往往越穷的地方，建筑容积率越高，因为政府可以在出让地块时多卖钱，拉动当地经济，开发商也可通过多建摊薄楼面地价，最终导致酒店建得过大、客房过多，不易经营。有些开发商也意识到客房不宜太多，但又不愿牺牲规划审批指标，只好在配套上大做文章，所以餐饮、娱乐、康体等项目配得五脏俱全，最后发展到大而无当的地步。酒店配套丰富当然能形成1+1大于2的集群效益，给客户带来价值，但也意味着投资总量大幅增加，酒店经营广度及难度增加。如经营能力不佳，投资的边际收益必然下降——受电商冲击及大量商业地产入市影响，近年餐、娱的社会性供给大幅增加，酒店这部分变得越来越不好做，招商难度也不断加大。同时还有政策性风险的影响——十八大后反腐倡廉，扫黄打非，很多大的酒店餐饮、KTV、桑拿不是关门就是业绩一落千丈。要转型?受原来定位布局及业态影响，其实也非常难。
三、外观奢华，隐患也多。
为呈现豪华度，酒店外立面装修及灯光设置往往比较花哨，欧式建筑十占八九，大堂总是高大上，土豪气十足。总之，开发商为迎合政府的想法及房地产销售的需要，喜欢把粉擦在脸上，相反，对酒店的内脏及血液，即作为隐蔽工程的机电部分，往往能省则省，给后期运行留下很多隐患。
四、缺少技术把关。
限于开发商的眼光、资金实力及对当地消费潜力的悲观意见，很多项目在开发初期，未能聘请经验丰富的酒店建筑及机电设计单位来从事专业设计工作，也没有请能力出众、品牌标准及技术要求清晰的酒店管理公司提供全过程、全方位的顾问服务(市场调研、规划定位及筹建技术指导)，当地政府及职能部门官员也容易关心过度，对酒店规划设计方案指手画脚，甚至利用权力插手谋利，导致规划设计不科学，设备选型不合理，流线动线混乱，导致开业后经营设施利用率不好、部分设施闲置严重，或者能耗高企、劳动消耗很大，或者建筑坪效很低(流通空间及后场空间过大)，或者客户评介不高，影响项目最终的投资收益……，也未能给后来者树立一个较高的门槛，留下让别人竞争、超越的机会。
五、人情因素对消费影响很大。
业主比较迷信当地特色的重要性。当地人，地方上有人脉、善于交际、豪爽一点的老总，较受业主欢迎，甚至会喝酒，也是玩转项目的重要因素，这往往掩盖了专业能力及知识对酒店经营重要性的认识——聘请外来管理人员及专业酒管公司，从头到尾把关，对业主来说似乎不太重要。另一方面，市场容量有限、酒店规模不大导致管理方收益不高，也影响了管理公司的积极性。
受制于当地人流规模，酒管公司预订及分销系统能发挥的作用相对有限，品牌号召力及溢价也不大，影响业主方的评介。酒店管理公司过于固守品牌标准及通用的收费模式，在建设要求、管理权力、管理层待遇等的谈判方面欠缺灵活性，也使业主不堪负担。故业主与管理公司达成合作协议并能长期合作的，相对较少，往往未聘请管理公司或只是开业、评星初期的权宜之计，最后形成两伤局面。
那么，县域城市四、五星酒店的投资、开发需要注意哪些问题呢?
一、市场总量尤其是住宿量有限，不宜盲目乐观。
尤其是当地已开业酒店经营不错时，往往会对新项目产生误导作用。按老吴经验，没有特殊情况，按每亿GDP考虑间四、五星客房的总容量，较为理想。如果有其他利好因素，如当地富裕人群多、有一定旅游资源、经济外向型特点明显，可适当增加，但最好也不要轻易超过间，即一个二百亿GDP规模的县城，四五星理想的客房总数，在到间之间，较为理想(客房出租率7%%上下)。
有些县城离大城市很近(如车程只有几十分钟)，当地又没有特别的旅游吸引物，无法吸引大城市的会议及旅游客人时，确定客房数更应慎重，尤其是五星级，高端工商人士夜间会向大城市流动，县城滞客能力差，预计时更不要乐观，要知道大树之下，小草生长难免深受影响。
二、在档次定位上不宜过于拔高，要坚持量入为出，避免过度装修，以提高投资产品的性价比。
大城市一个近百米的独幢高楼，国际五星一般建安费用(不含土地及财务费用)在每平米10-00上下，县级市最好控制到上下，无论如何，不宜突破一万元一平米，唯如此，才能取得相对较好的投资收益比，毕竟大城市的五星，平均房价会高出很多。县镇四五星酒店，客房空间指标也不宜太大，适度为宜，流通面积及后台面积占项目总建筑面积之比也不宜过高……总之，设计阶段要注重空间效率、机电效率、运行效率及投资效率的分析。
小城市，地价(出让费及土地使用税)便宜，人工费相对低廉，能源价格有时也较大城市经济，政府对首批高星级酒店的优惠政策往往也较多，开发商应用足一切机会，在起跑线上就建立起项目的成本优势，砍去不必要的投入，让酒店在后期经营中轻装上阵。
当然讲性价比不是鼓励粗制滥造，更不是降低设计及工艺水平，恰恰相反，只有更优秀的项目开发管理，才有可能得偿所愿。在设计上要尽量避免以老板个人喜好代替市场需求。过去小城市更喜欢欧式、古典、繁复的东西，似乎如此才有品质与档次，随着时代的进步、审美趣味的变化及消费人群的快速迭代，新中式、现代时尚、低奢、轻松、自在、有创意、令人印象深刻、产生共鸣与喜欢，进而乐于传播的设计风格与主题，在互联网时代，应该更有市场。酒店要为年轻人设计，应时而变。这样的酒店，也更易维护，也更易通过配饰变更，营造新的体验感，避免审美疲劳。
三、前期要十分注重“软投入”及项目“融智”。
要牢固树立酒店定位规划最重要、闲置是最大浪费的开发理念，尽可能做到定位精确、考虑周详，避免重大决策失误。投资商要克服“我是老板，我比你了解当地市场，我说了算”的自大心理，就算不请高大上的酒店专业管理公司来长期运行项目，也要请类似项目开发经验丰富、真正专业的顾问团队及设计公司，来做项目前期规划定位及设计优化工作，因为硬件的东西一旦成型，较难更改，而项目能否打动人，建设环节费用能否节约，主要也在设计与顾问手上。老吴认为，投资阶段项目决策是否科学、开发建设中是否尊重合理程序，对酒店成败的决定作用，至少占七、八成以上，很多项目“一失足成千古恨、再回头是百年身”，就是前期工作没做好。要知道，在大城市，酒店生意不好，还可以改公寓、改写字楼等，也更有机会通过股权及资产交易退出，在小县城，这种可能性往往小得多。
四、做好核心产品规划及经营产品的合理组合，弱化竞争，建立酒店核心竞争力。
县域高星级酒店，往往规模上对同行占尽优势，客房产品的品质也更易处于领先地位。但拆分开来看，酒店风味餐饮、康体、娱乐等单个经营场所的硬件建设、运行管理，未必有什么突出的优势——社会投资人往往可以集中有限的财力、人力及物力，通过更为直接有效的管理运作，在某一点取得竞争优势，从而蚕食原本属于大酒店的市场份额。所以经营产品规划阶段，对社会上的强势产品，适当避其锋芒，集中资源做好酒店的特色及强势产品，不无意义。拿餐饮来说，高星级酒店在宴会及大型会议、活动方面，容易占据优势，可以适当多投入一些资源，自助餐厅设计一定要专业，因为这是做好早餐的基础，如果当地市场对自助餐接受度有限，酒店会议包场用餐预计也不多，就不宜设置太多座位，以免中、晚餐时段大部分座位闲置，可适度结合零点餐厅来设计，也可在经营中结合自选火锅等形态来考虑，总之，要保持场地专业性与灵活性之间的平衡……总之，要分析当地市场的供求特点，做到人无我有，人有我优，人优我能转。
正如前文所说，很多县城酒店规划面积很大，客房做多又不合理，难于完全消化建设指标，此时就要在起初的功能规划及设计上下功夫，如增加沿街铺面，丰富经营业态，加设公寓或写字楼、大浴场、电影院、超市、量贩KTV等需要面积较大的经营内容，当然事先要有扎实细致的市场调查及研究分析，看各个项目的运行前景。随着很多全国及区域性的连锁品牌餐饮、康体、娱乐项目将发展触角延伸到县级城市，相信业主向品牌持有人出租物业、购买特许权加盟、合作经营的机会大大增加，通过整合这些优质的社会资源，经营成功的机率将大大增加。
五，政府与酒管公司的角色。
政府在城市建设及经济发展过程中，再也不要赋予高星级酒店太多的不应有的角色与作用，应摒弃过去为一时的政绩及攀比心理，一味鼓励做多，进而扭曲市场供给的做法。而应站在合理平衡供求关系，
老吴碰到过一个工商经济及旅游发展一般的西部县，政府通过招商，有十来个四、五星酒店在建，其中一个开发商的酒店开业了一半，濒临破产，装修公司也在协助他卖酒店;另有苏北一小县城的五星酒店项目，修在离城十多公里的开发区，经营关关停停，投资近三亿，可以零租金让管理方使用N年;还有中部一个县的酒店，在建筑主体及外装完成后，开发商可以零费用转让，前提是你要投钱装修并完成后续工程，让他对政府有个交待……相信这类项目，在业界不是孤例。新常态下政府搞旅游一定要有一颗平常心。
管理公司也不能一味地出于自身管理利益及品牌间的竞争需要，不顾当地市场需求及现实条件，一味鼓励投资商扩大酒店建设规模、提升硬件水平。管理公司接项目，并非越多越好，也要有所为有所不为。要知道，不能替业主赚钱的酒店，后续管理合作总会磕磕绊绊，一旦退出，对管理方的品牌多少会带来伤害。前一阵在酒店界传得沸沸扬扬的慈溪雷迪森酒店，就是一例，因投资方原因酒店申请破产，管理方也许并无过错，但难免让外界议论纷纷，对管理公司的能力、水平产生不好的联想。
六，因地制宜、因时制宜，要谨慎并有长远观念。
这是最重要的一点，中国的区域差异特别大，所以并没有什么特别的放之四海而皆准的投资宝典(打自己脸了，呵呵)，不管做什么酒店项目，都要因地制宜、因时制宜，要接地气，要谨慎并有长远观念。这虽是老生常谈，但确是至关重要的经验。
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